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均瑶集团总裁王均豪主题演讲
http://www.v2099.com  2012-12-30 源自:学习型中国网 【字体: 字体颜色


  王均豪:各位企业家大家好,我也是一个学习型的企业,我想今天来这里也能够跟大家进行学习,我下面讲的不对的地方,也请大家批评指正,共同探讨。我想讲,我们从创业开始20几年,为什么改革开放30年,我们为什么走了20几年,希望给大家一个借鉴。还有一个要谈要做行业,还有一个要思考,怎么做这一行业,有这么几个问题跟大家进行探讨。

  我们从八几年开始,从温州一片渔村开始发展,应该来说从负债5千块开始。因为当时在温州的农村还有一个习俗叫定娃娃亲,儿子的家里,男孩子的家里必须要有房子,所以我父母亲是渔民,举债盖了三间房子。在这种情况下,我们三兄弟长大之后开始创业,在这种情况下创业。但是,20几年下来,我们去年正好是集团成立20周年,我也在思考为什么能够20周年,20多年?大概有这么几个重要的原因。

  第一家庭规划,因为小的时候我父亲就告诉我一句话,我现在称为我们的家训,不管做什么事要摸一摸胸口问一问自己对不对的起自己的良心。按照现在的人讲话,己所不欲勿施于人,这个原因也是很重要的。

  第二,在九几年的时候,我们也在思考一个问题,到了99年的时候,从物质角度已经够用了,为什么还要赚钱,开始明白。当时,在媒体上也说过,当时500万在温州已经足够了,也是最好的。所以,从这个角度,你为什么还要赚钱?所以也开始明白,最后三兄弟最后坐下来,做了一些思考。最后得出结论,希望,希望把这个企业做出一个品牌出来,这是现在回过头从物质追求到精神追求,一个企业如果光追求物质肯定是不可能成功的。

  所以,我觉得这是一个很关键的一点,当然还有一个兄弟团结。我们三兄弟开玩笑说到了有几个亿的时候确实分股权,只用了十几分钟,因为大家都看物质看的很开。所以,这也是一个挺家庭,对物质的看透,这个也很重要。

  所以,从这个角度,我们又开始思考,希望把这个企业做的有生之年还在,希望做出一个品牌来。我也希望做一个好企业,也找不到他的标准。当然,去读MBA的时候,有一个西方教材,企业应该追求股东利益最大化,我上网跟那个教授探讨。我说,企业如果追求股东利润最大化,为什么我不是这种感觉?如果说赚钱的话,当然我要追求,我也一直在摸索,最后也找到一个标准,就是如何平衡好企业、顾客、员工、股东、社会,这四者的满意度。

  所以,这四者都满意了,相信这个企业是好企业,也是可持续发展的一个根基。这些问题想明白之后,对自己的企业未来发展路径会想得很清楚。我们99年基于人才优势,搬到上海希望有更好的平台发展。当然,在做一些转型,我企业也在这里不打广告多介绍。

  还有一个,我们也在转型过程中,发展过程中也总结出来一个,实战的多元化,管理必须专业化。我记得大概10年前有一次跟王石老师在一起论坛,他说企业必须专一化,我坐在那里正好是一个多元化,我确实也做了一些思考。因为,企业专一化应该是西方管理学的概念。大家可以想一想可口可乐,百事可乐经过几万家,所有的饮料企业,经过一两百年竞争之后才形成的企业,肯德基、麦当劳也是如此。

  所以,我们中国才发展了30年,远远还不到真正形成相对寡头,垄断的时候。而且还有一个需要大家注意的,在任何一个时候,任何一个行业,整个行业上升的时候,你可以跟着走,但是企业往下走的时候,进入红海的时候你怎么办?因为中国当时还有很多行业,包括现在还有很多行业,所以实战多元化,企业管理必须专一化。93年,以乳业为例,为什么乳业有波峰的时候走到全国前三名。但是,开始整个进入红海的时候,我们03年毅然决然砍掉一些项目,专一往饮料发展,还不错,这样就避开整个行业,08年的三聚氰氨,不然的话,你在这个行业里面,你要跟着发展,跟着红海战略走,肯定会问题。

  所以,企业实战的多元化应该是一条,这也是一个,我们应该要去思考,这20几年很重要的一些东西。

  当然,我们到04年,我们为什么会05年向社会提出来我们要做百年老店。前年,我们20周年的时候,我本来想请大家去吃个饭,后来想想光吃饭也没什么意思,索性搞了一个论坛,叫“百年之路”。为什么要做百年老店,这也是我自己的一个思想想法,所以在05年,04年大家都知道,我大哥不幸去世,当时我也心灰意冷,想想什么也不干,上海一栋写字楼租金收收也够。但是,想想怎么收,确实也下不了手。当然,最后还是我们一个团市委书记,在一个50周年会议上讲了一个话说,厉以宁先生说纪念历史最好的方法,就是把过去未完成的,现在正在做的,将来要做的,做的更好,我突然惊醒。

  所以,我们良心只是遵从内心一个想法,就是05年向社会公布,提出均瑶企业要做百年老店,也提出一个新的视点,就是让顾客、员工、股东、社会满意的现代服务业国际化百年老店。这里面企业使命,我说什么是核心竞争力?真正能够把企业的使命融入到团队的行为习惯当中去,是核心竞争力,只有企业文化具备了“偷不走、买不掉、带不走”,才是核心竞争力,一个人才可以挖走。

  所以,这个使命,我讲的这话里面不是一句空话挂在墙上。所以,我们这么多年一直围绕着如何让顾客满意,如何员工满意,而且是有顺序,我作为股东排在第三。所以,先让顾客满意,再让员工满意,再股东满意,再社会满意。社会满意,可持续的话?应该来说每年有一定利润来做,我们也一直围绕着教育,这个做的比较多一点。所有团队都知道这个文化,然后现代服务业,不是一句空话,在转型过程中上海提出来发展现代服务业。我在上海,现代服务业到底是什么?当然很多专家学者认为,也提出来,他们说现代服务业就是金融服务业,或者什么服务业,我找不到标准,最后我只能自己定标准,后来又找到一个标准。

  所以,大家企业转型的过程中,要先把理念想清楚,理论想明白,实际去做会快很多。我也定义了五高,高素质人才、高质量服务、中高端定位,高科技运用产生高效益回报。所以,企业使命不是一句空话,从现代服务业角度,我们06年开始进入国家航空业,根据05年的使命,我们战术必须要符合这个使命。在航空上,我们也是按照这五个标准来做的。

  所以,我们也是在战术上做相应配合,我们引进飞机是最好,给用户提供最好的服务,软件不断叠加,所以我们叫新飞机新服务。通过这六年发展,也打造一批飞机,也得到市场认可。所以,理念先行,最后战略跟战术配合也很重要。

  当然了,还想跟大家分享一点,进战略,我看了很多管理的书讲战略,我还是觉得我们老祖宗一句话就能把什么是企业战略讲的清楚,就是“吃在嘴里,看在碗里,想在锅里”,如果再加一个就是“思考在菜园子里”,我们企业就是要思考,今年、明年、后年,有些东西要做长远打算。

  所以,在我们企业里面把做久放第一位,有了这个百年老店引领,在战略选择上把做久放在第一位,做强放第二位,做大放第三位。所以,国际化也是有含义在里面我。

  当然,目前的国际化,我认为一个国外的品牌对接中国的市场可能是中国民营企业国际化比较好的一条道路。还有一个民营企业对接国外的资源,这可能是我们民营企业真正走出去两条比较好的一条道路。当然,我们必须要视野思考战略的时候,包括行业内必须要有国际化视野,让自己行业跟国际做一些对标分析,管理也是,当然要结合本土化。不要说NBA将来国际利润最大化,你也跟着去做,我们要结合自身本土化。我们自身一直在做教育事业,我们也一直在做探索,如何把国外教育引进来消化吸收,跟我们自己的国内教材进行对接。

  所以,我们国际化也是这种概念。我们办的是国际学校,小学、中学。当然,经过10年已经发展不错,至少学生入学率达到百分之几。我刚才讲的一个使命敞开了,所以百年老店确实要考虑,要如何做久,而不是简单去做大,这是我们要去思考的一个问题。

  当然,怎么做百年老店,我觉得我们还是有很多要思考的。我们前年20周年的时候发表一篇做百年老店的探索者,为什么要去做?怎么做百年老店?这两个问题也是紧密联系。大家在座还比较年轻,在我的周边朋友当中有一些确实年纪已经到了60来岁的企业家,怎么样可持续发展,我也在思考。当然,我们自己也在思考如何可持续发展。

  我最后思考出来的结果是什么?我觉得我们中国几百年来,这么落后被动挨打,这30年小平同志说让一部分人先富起来,我们站在这个时代浪尖上我们应该有担当,如何保证中国经济可持续发展,与中国企业息息相关。所以,我在中央民营经济研究会上,我就提出来中央应该要抓企业如何可持续发展。现在已经到了中国30年发展,第一代企业家已经到了传承的时候。

  我问过很多朋友,你企业未来怎么办?我就送给政府,反正眼睛一闭,或者我一个女人,他也不想干,我也不知道怎么办。所以,这是一个中国,现在是一个问题。当然,我讲这个问题大家应该来说,现在也要开始思考怎么走,怎么做。但是,我了解了一些国外情况,有没有办法,有。国外第一代企业在几百年前,他们企业发展都是从第一代企业传承给第二代企业的时候,成功率是30%,我也在想中国能不能够突破30%,这就是我们中国经济未来可持续发展的点所在。

  当然,还有很多办法,国外不是说没有办法,人家发展到1400年,这是最老的企业,发展到几百年的企业比比皆是,他们有没有共同点,有。所以,大家的核心问题,我在这里简单,我自己也在学习思考。他们的核心问题,一个是企业的使命跟家族的使命,价值观统一,这是很重要一点。所以,如何经营好家庭,像我们一些城企业家我都有沟通过,都觉得要定家规。

  比方说家规里面,尽量不允许离婚,实在要离婚有办法,规定怎么怎么样,就是股权的决策权不能带走,分红权可以带,这些规定很重要。为什么我们很多企业由于自己内部问题把他搞死,因为夫妻原来共同的时候,共同做一番事业,等到离婚的时候就变成敌人。董事会所有决议通不过,所以好生生一个企业搞死了。这就需要定立一下家规,把规矩定好,把使命统一,这是很重要的一点。

  还有一个这些文化的形成,需要长时间,必须从小开始,要让他知道企业的发展一些过程,让他知道企业来之不易,慢慢培养起来,当然还要保持家庭的清醒。所以,大的方向,做百年企业,大的方向就是如何把这一块做好,把家里也做好,跟企业使命对接。当然不一定非要让子女接班。这里面还有一个问题,大家觉得家族企业不好,我可以说家族企业不要家族式管理,按现代制度管理家族企业的利润远远高于非家族企业。

  为什么?第一可以看细分数据,国际500强里面有家族控制企业跟不是家族控制的企业,利润各方面综合指标远远高于不是家族企业,因为什么?他是自己的企业。去年好象LV,还是哪个品牌也是发展几百年,有一个恶意收购,他家族里的股权已经分配到子子孙孙好多代,最后为了家族荣誉,保持这个品牌,家族控制可持续发展,最后把股权又统一集中起来超过50,最后这个收购也是不成。所以,这也是一个我们要去思考的。

  第二个,我们还是要想一想社会的一些现象,我希望在这里呼吁,我们的所谓的富二代,我现在在很多地方提出来叫“创二代”,为什么?他们很苦恼,因为他们的接班接好了,人家说你这个是含着金钥匙出生没有什么大不了,他找不到精神追求,精神价值,接不好要背一个骂名,败家子。但是,大家要清醒的认识,自然规律就只有30%。

  所以,我跟很多“创二代”企业讲如何进入30%,这是一个课题。我们社会要形成一个什么风气?包容。确实,有些现在我们中国的独生子女,很多人确实没有选择,案例很多,比如父亲突然走了抓回来就干。所以,他们也是有很多苦恼。我们说如果让他能够传承,应该如何从社会的舆论角度要鼓励他们,允许失败,如果真的传承不成功,应该有一个概念叫什么?子不教父之过,父亲的责任。

  我一直思考,既然我们已经发展了20几年,提出来这么一个概念,但是不一定,我们现在就像在大海上行使,目标怎么样?但是我们希望已经发展了20几年,希望能够让我们的企业在百年老店探索的路上,不管成功与失败,希望给中国的民营经济提供一个停靠的海港。所以,希望大家企业能够可持续发展,在物质精神层面能够做到双丰收,做到受大家尊敬的企业,谢谢。

   

 
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